江苏东大集成电路系统工程技术有限公司成立于2002年。秉承自主创新的发展理念，公司持续投入研发并掌握了条码、视觉等识别技术，结合多年积累的无线射频、坚固性结构、安全性系统等核心设计能力，针对各行业复杂的应用场景，打造多种形态的工业级物联网现场耐用终端，为企业全流程数字化运营和大数据分析提供了有力支撑。企业于2021年入选第三批国家级专精特新“小巨人”名单。

未来，东集将持续紧跟技术及产业发展趋势，加强技术研发创新体系的建设发展，为企业创新发展提供内在驱动力。并以“打造现场采集耐用工具，助力用户更高效管理”为使命，不断为各行业提供更先进的耐用工具，帮助用户提高生产力，推动社会更高效发展，推动物联网技术创新、成果转化、行业应用全产业链发展。

要实现东大集成的经营和发展战略，企业上云就成为东集发展的必然举措。但当前各自为政的单体信息化系统无法支撑，需要有统一的ERP平台做数据输入及输出的支撑，以实现内部运营数据化、智能化、精细化，外部连接的顺畅化、精准化、简易化，使内部的各个层面可显性化、可控制化、可协同的目标。

江苏东集有12家分子公司，经营业态各有不同，为了实现集团对所有分子公司的规范化管理，同时实现东集企业内部运营的数字化，全面打通“企业数据、技术、业务流程与组织架构”四个相互关联的要素，提高东集的整体管理水平，就成为东集需要解决的难题。

信息规划有缺失：东集集团原有单体系统无法支撑集团管控模式，组织间及组织内部管理沟通成本高且效率低，无法有效的进行组织间及部门间的协作。同时也无法满足东集对集团内的制造企业的研产供销财一体化管理的需求。

资金预算难管控：东集分子公司分布在全国各地，运营相对独立，公司的资金收支难以进行合理的监管和控制，当资金一旦出现体外循环时，容易造成资金的损失，还会对正常的生产经营造成巨大的影响。同时，集团线下预算编制完成后，除了财务部，各部门都觉得预算可有可无，当预算超支的时候，又会找各种理由来解释超支的合理性，这样预算管理就形同虚设。并且，因为线下的执行过程无法实时监控，预算外审批的例外事项过多，不能根据市场变化及时调整，差异分析滞后，维度单一，无法执行下去。

研产供销协同不畅：集团分子公司的业务系统数据并不互通；在集团整体研产供销业务协同时，各分子公司需耗费大量的人工和时间进行数据的获取，核准和转换，浪费人力物力。同时原有系统无法解决集团及子公司对物料、在产品、销售等出入库的快速核算，无法实现集团多角度的监控管理。

成本核算不精细：东集集团的分子公司目前仍采用手工核算产品成本，受企业生产现状影响，核算不够精细，费用分摊标准粗略，成本督导、考核、改善的规程不完善，难以做到按订单核算成本。

“生产制造行业正在进入全面数字化时代，推进数字化、智能化在生产线、仓储管理等关键环节的深度应用，优化流程体系，实现计划、调度、物流和信息流的全局化与可视化运作是企业精进数字化建设，完成智造转型的必然选择，东集需要加强企业内部多部门协作，从研发端开始，严控从设计到销售每一个环节的成本，同时对下属企业进行集团多维度监管，以增强企业的市场核心竞争力。” 东集高层如是说。

实现五个统一管理，加强集团财务监管力

随着东集规模的壮大和涉及的业务领域不断扩张，东集集团高层肩负的压力也越来越大，他们不断的思考集团在管理过程中面临的：“一放就乱，一抓就死”、“定位不清，权责不明”、“山头主义，诸侯文化”、“多头指挥，缺乏活力“、 ”战略失控，贯彻不力“各种难题，如何实行”松紧适度“的管理成为东集高层在企业前行中不断探讨的话题。

借助金蝶云星空，东集集团实现了五个统一（统一数据中心、统一参数管理、统一基础资料、统一政策管控、统一运营管理），并使用了预警监控方案，对集团及下属企业的资金使用情况进行了实时监控，有效的防范东集内部的资金风险，同时，东集集团启用了预算管理，加强了企业内部控制，当出现执行情况与预算有偏差时，将预算与执行情况进行对比和分析，为东集高层管理提供了有效的数据支撑。

理顺集团内部流程，实现集团协作无障碍   

“我的差旅费怎么还没批？ ”、“我的出差申请怎么还不批？”、“我维修的紧急采购流程还没批？”、“分公司会展的费用不够，需要追加，需要找谁特批？”、“客户设备出故障了，分公司没库存，需要从总部紧急调，什么时候能批？”东集一线呼唤总部输送弹药的声音不断的在各地响起，这使东集集团认识到线下审批流程，已严重的影响了整个集团的办事效率。

为了实现集团的高效协同，东集集团重新梳理了58条流程表单，涉及行政、人事、财务、售前、售后及分子公司跨组织协作，使东集内部组织之间及企业部门之间的员工建立起了规范的操作，提高了工作效率，同时还提高了企业对市场的反应速度，提升了企业市场竞争能力并达到利润最大化和提高经营效益的目的。  

研产供销财一体化，创造企业成本竞争力

“创新，我们需要不断的创新，随着海外的市场的打开，我们面临前所未有的挑战：外有国际品牌的围堵，内有新生品牌的追击，我们绝不能放松，一定要不断开发出质量可靠，成本可控的优质产品，满足海内外客户的需求。”在集团全球布局策略中，东集高层启动了新的行动方案。

 为了合理的进行成本控制，东集集团进行了研产供销财一体化的平台建设，从研发设计时就开始控制成本，通过模块化和系列化的设计，减少了20%的非标部件，实现了横系列、纵系列产品间模块的通用，同时还缩短了设计周期，减少了材料成本，增加了产品的质量可靠性。同时东集集团还实现了产供销协同平衡计划拉动供应链管理，缩短客户交货周期，提高物流过程循环效率（库存、资金的周转率）及客户满意率，同时还降低或消除物流过程中的非增值活动，增强了企业成本的竞争力。

强化战略管控，实现集团协同发展

东集集团通过规范全集团数据，做到了全集团以战略管理为导向，制度管理为依据的战略管控，并结合电子器件制造行业的特点，进行合理的资金预算管控，不断加强整个集团风险管控能力，规避经营当中可能发生的风险，使集团的基础管理水平持续提升。

日常管理移动化，赋能员工更高效

东集的日常管理工作进行移动化应用后，提升了员工的工作效率多达30-60%，并且让员工随时随地、快速便捷地完成一道道工作程序，而不必局限在办公桌前。

核心技术，数字转型，打造服务优势 

东集通过数字化转型，研产供销财整体的数字化转型，不断的创新产品，并且在提高产品质设计量的同时，还合理的降低了产品的成本，缩短了产品生命周期的业务链，加快了产品上的市时间。同时，东集在通过不断的研发创新满足客户变化需求时，还为所有合作伙伴提供的一体化服务体系，内容覆盖产品服务资源、生态圈伙伴应用资源、市场销售资源、知识及培训资源等，从各方面为东集生态圈赋能。

“金蝶云.星空提供的集团管控和数字化转型的技术是促进东集集团企业持续健康发展的一种科学管理手段，是从“机会导向”到“战略导向”，从“资源整合”到“能力培养”，从“巧妙运作”到“系统管理”，从“规模扩张”到“价值创造”的转型升级。“ 项目总结会上，东集高层的给出了高度的评价。

通过金蝶云.星空的集团化的建设，东集集团实现了集团资金的监管和预算控制。并围绕着集团设定的目标，通过资源配置，优先保障集团的核心业务和战略重点，同时还通过预算执行的过程控制确保各项业务沿着集团战略的方向推进。

金蝶云星空研产供销财一体化，帮助东集集团重构了数据驱动的能力，实现了科学高效的成本计算过程，智能化、透明化，精细化使成本计算更准确及时，做到事前预测成本、事中控制成本，事后管理成本。支撑起东集集团实施战略与业务模式转型。

通过重构客户与伙伴的链接能力，拉通了客户与伙伴的内在关系，建起业务数据记录、共享、分析的平台，通过产品、市场、服务等各种资源的链接，创新业务形态，在数字化转型时代，客户需要端到端的解决方案，东集也需要形成客户所需要的场景化的解决方案，为合作伙伴赋能、转型升级。 

通过重构链接万物的能力，东200+款形态多样的产品及智能采集融合技术，成功应用于物流快递、零售电商、生产制造、医疗卫生、公共事业等行业领域的头部10万+国内外用户。